Der Anspruch liegt über unserem Ego

Im Gespräch: Olav Melbye, Bereichsleiter Kredit & Recht, Hamburger Sparkasse · Johannes Meyer, Team- und Führungskräftecoach, zero360

Eine Townhall der Hamburger Sparkasse, 250 Leute im Raum. Vorne erklärt Olav Melbye, Bereichsleiter Kredit & Recht, zusammen mit seinem Nachfolger, wie die Übergabe ablaufen wird: wer wann welche Aufgabe übernimmt, Schritt für Schritt. Am Ende sagen die beiden einen Satz, den viele im Raum behalten haben: Ihr dürft uns daran messen.

Solche Momente stehen der ganzen Branche bevor. Die Chefvolkswirte der Sparkassen-Finanzgruppe schätzen, dass bis 2035 zwischen 30 und 50 Prozent der heutigen Belegschaften altersbedingt ausscheiden. Hinter jeder dieser Zahlen stehen Abschiede wie dieser, und mit ihnen die Frage, was von Jahrzehnten Erfahrung im Haus bleibt.

Der Auftritt in der Townhall ist zugleich das Ende einer Langstrecke. Seit acht Jahren arbeitet Olav Melbye mit meinem Kollegen Johannes Meyer zusammen, der ihm 2018 als Innovationstrainer in einem Berliner Seminarraum begegnete und über die Jahre zum Team- und Führungskräftecoach seines Bereichs wurde. Ich leite bei zero360 die Initiative RegioBanking und habe die beiden zum Gespräch getroffen.

Herausgekommen ist ein Stück Praxiswissen für alle, die Ähnliches vor sich haben: Wie wird ein Führungskreis mit 27 Köpfen arbeitsfähig? Wozu taugen Experimente in einer Bank, die auf Fehlerfreiheit trainiert ist? Was lernt ein Harmoniemensch über Konflikte? Und was kostet es, am Ende loszulassen?

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Olav, wie kam Johannes in dein Leben?

Olav: Durch einen vierteiligen Ausbildungsgang, Innovation Lead hieß der. zero360 hatte das Angebot an die Haspa herangetragen, fünf Teilnehmende wurden gesucht, und ich wurde gefragt. Ich bin da ein bisschen wie die Jungfrau zum Kind gekommen. Zu meinen Gunsten gedeutet: Ich galt als offen genug, so etwas auszuprobieren. Und ich habe das sehr gerne getan.

Und eure ersten Eindrücke voneinander?

Johannes: Ich war ehrlich gesagt ein bisschen ehrfürchtig. Da saß jemand, der einen großen Bereich leitet und deutlich weiter ist in seinem Berufsleben als ich. Wir waren ein junges Trainerteam mit ziemlich abgefahrenen Übungen, und Olav hat sich darauf eingelassen, mit einem Lernhunger, der mir in Erinnerung geblieben ist. Ich dachte: So möchte ich mal sein. So viel Verantwortung tragen und sich von Leuten, die zwanzig Jahre jünger sind, etwas zeigen lassen.

Olav: Das hast du mir damals zum Glück verborgen. Bei mir war es genau umgekehrt: Ich fühlte mich als der Kleine in dieser Situation, geprägt aus Jahrzehnten Sparkasse. Und dann hineindenken in eine Welt, in der ihr Innovation verknüpft mit: Probieren wir es aus, und wenn es nichts wird, lassen wir es wieder sein. In der Gemeinschaft der Lernenden habe ich mich trotzdem von Anfang an wohl gefühlt.

Startup-Methoden treffen Sparkasse, da prallen zwei Welten aufeinander. Wie ging das zusammen?

Olav: Im Kopf erst mal gar nicht: das Ausprobieren, das Scheitern, das Neu-Anfangen. Eine Bank ist auf das Gegenteil trainiert: vollkommen fertige Produkte, bevor sie eingesetzt werden, Fehlerfreiheit. Bei jeder neuen Methode lief bei mir deshalb eine Frage mit: Wie wende ich das auf meine konkreten Problemstellungen an, und was ist die erste Hürde?

„Und was sagt mir dann die EZB, was die Revision?”

Olav: Gelernt habe ich über die Jahre: In bestimmten Entwicklungsphasen sind die Arbeitsweisen kompatibel. Beim Entwickeln von Grundideen und Prozessen dürfen wir experimentieren, auch wenn das Endergebnis später allen Prüfungen standhalten soll.

Was hat sich in eurem Führungskreis konkret verändert?

Olav: Die Arbeitsformen. Vor der vorletzten Reorganisation hatten wir einen Führungskreis von 26, 27 Leuten. Trotzdem haben wir viel im Plenum gemacht, und das war ermüdend. Später haben wir anders gearbeitet: Das sind die sieben Themen, welche zwei, drei bearbeiten wir jetzt. Dann teilen wir uns auf, jede Gruppe stellt den anderen ihr Ergebnis vor. Sicherlich hätte das auch jemand anderes einbringen können. Aber bei Johannes habe ich es erlebt.

Und über den Führungskreis hinaus, in deiner eigenen Art zu arbeiten?

Olav: Drei Dinge. Erstens Partizipation. Den Gedanken habe ich früher gesprächsweise gepflegt. Ihn so systematisch einzusetzen, dass die, die es nachher machen sollen, und die, die es vorher getan haben, intensiv eingebunden werden, das habe ich in dieser Zeit gelernt. Zweitens das Ausprobieren im Kleinen. Einen Teil des Ratingprozesses haben wir mal in zwei Varianten gegeneinander laufen lassen. Der Rückschluss: Nee, das scheint so doch nicht zu funktionieren, wir machen es anders. Es gibt Zonen, in denen sich genau das verantworten lässt. Drittens die Sprache. Der Begriff Intervention gehört heute zu meinem Standardvokabular. Sogar „gehirnt” habe ich von Johannes übernommen, für dieses gemeinsame Überlegen, wie wir mit etwas umgehen.

Irgendwann hast du Johannes einen Freibrief gegeben: Arbeite mit meinen Teams, ich vertraue dir. Woher kam so viel Vertrauen?

Olav: Aus der Erfahrung selbst und aus den Rückmeldungen von Teams, bei denen ich gar nicht dabei war. Die weit überwiegende Rückmeldung: Auf sein Gespür ist Verlass. Was ist gerade das Wichtigste, und wann weichen wir von einem Vorbereitungsgespräch auch mal sehr doll ab, weil die Energie woanders hingeht. Ich habe immer viel Wert auf sorgfältige Vorbereitung gelegt. Die Kombination aus Vorbereitung und Offenheit habe ich darum schätzen gelernt. Wenn ich eine Überschrift über unsere Zusammenarbeit setzen sollte: Entwicklung und Gestaltung eines Weges.

Johannes: Für mich hat dieses Vertrauen die Arbeit geschärft. Es gab einen Grundflow: Eine Führungskraft hat ein Anliegen für ihr Team, wir koppeln uns mit der Bereichsleitung rück, was die Ziele sind, dann findet die Intervention statt, danach schauen wir gemeinsam, was sich im Team entwickelt hat. Weil ich die Menschen, ihre Historie und ihre Themen kannte, konnten wir an Teamtagen viel erreichen, ohne jedes Mal von vorn zu beginnen.

Welche Momente sind euch geblieben?

Johannes: Ein Offsite, die Runde war gerade neu zusammengestellt. Wir haben Konfliktantizipation geübt: Wer sind die zwei, drei Personen, mit denen ich erwartungsgemäß mal in Spannung kommen könnte? Aufschreiben, hingehen, vorab in die Themen gehen, an denen wir uns reiben könnten. So etwas hatte ich vorher noch nie gewagt. Ich dachte: Diese Gruppe ist reif dafür, sie hält so eine Intervention aus.

Olav: Das war dieses Hotel in der Heide. Wir sind mit den Zweiergesprächen in die Landschaft ausgeschwärmt, und diese Form wurde danach immer wieder gewünscht: Ich glaube, wir brauchen mal wieder diese Zweiergespräche. Und ein Moment, der sich oft wiederholt hat: Ein Workshop entwickelt eine Dynamik, bei der ich denke: Was machen wir jetzt eigentlich damit? Johannes hat das dann ausgesprochen: Das ist eine völlig neue Situation, ich schlage vor, wir machen eine Pause. Danach haben wir die Köpfe zusammengesteckt und überlegt, was der gute nächste Schritt ist.

Die Reorganisation in deinem Bereich, Spezialisierung, neue Prozesslogiken, war kein populärer Schritt. Wie hast du das getragen?

Olav: Von meiner Beheimatung her bin ich keiner, der ruft: Immer her mit der Veränderung. Ich schätze das Beständige, und ich bin eher auf der Harmonieecke geboren. Lernen musste ich, was ein sauber ausgetragener und gut ausmoderierter Konflikt klären kann, auch für die eigene Entwicklung. Menschen in eine Veränderung hineinzubringen, wenn auf der anderen Seite Unwillen oder Blockade steht, strengt mich an, bis heute. Sonst wäre ich wohl auch keine 44 Jahre beim gleichen Arbeitgeber geblieben und hätte meinen Weg zwischen Stetigkeit und Entwicklung so gefunden, wie ich ihn gefunden habe.

„Ein guter Konflikt, gut ausgetragen, trägt eine große klärende Kraft in sich.”

Johannes, was konntest du von außen sehen, was Olav von innen so nicht sehen konnte?

Johannes: Weil ich näher an den Teams war, konnte ich Olav ein Bild davon geben, was die Leute bewegt, wo die Teams stehen, welche Themen diskutiert werden, die bei ihm so direkt vielleicht gar nicht ankommen. Olav hatte ein Ziel, ich hatte die Methoden. Das war die Kombination, mit der wir gut gefahren sind.

Jetzt kommt dein eigener Abgang: Wie fühlt sich das an, loszulassen?

Olav: Die ehrliche Antwort: Es ist total schwierig. Ich arbeite weiter gerne, ich freue mich auf die sozialen Kontakte, ich bin hochinteressiert an Weiterentwicklung. Und ich weiß: Nächstes Jahr werde ich 65, und irgendwann ist es wichtig zu gehen, bevor der Nachfolger keine Lust mehr hat, darauf zu warten, dass ich endlich mal weg bin. Anspruchsvoll wird es, tatsächlich abzugeben und zu sagen: Da bin ich raus, da halte ich jetzt mal die Klappe. Denn ich gestalte gern und entwickle die Dinge nach eigener Überzeugung.

Johannes: Ich sehe Olav in dieser Phase wirklich gegen seine Intuition kämpfen. Ständig abwägen: Wo gehe ich noch rein, wozu sage ich etwas, wo bin ich gar nicht mehr die erste Kontaktfläche? Das erfordert enorme Disziplin. Und es ist Führung als Dienstleistung an der Gruppe: Der Anspruch, dass wir das gemeinsam gut hinkriegen, liegt deutlich über unserem Ego und dem eigenen Bedürfnis im Moment.

Zum Schluss: Was bleibt für euch aus diesen acht Jahren?

Olav: Ganz bestimmt die Lernelemente aus der Anfangszeit. Die Werkzeuge, die Lust am Experimentellen, dieses: Es ist okay, wenn ich im Moment noch keine Antwort habe. Und die Fähigkeit, mit einer Vorbereitung, die mal weniger als wasserdicht ist, trotzdem entspannt in eine Situation zu gehen, mit Intuition. Dafür, Johannes, einfach vielen Dank.

Johannes: Das Wichtigste für mich: Ich schätze Olav als Menschen, und ich freue mich, wenn uns über die Arbeit hinaus eine Verbindung bleibt. Fachlich ist er für mich eine Referenz geworden, wie Führung aussehen kann. Bewusst, mitdenkend, geplant, mit guten Antennen für das, was gerade passiert, auf einem hohen Verantwortungsniveau. Wenn ich heute Führungskräfte begleite, setzt das die Standards hoch. Ich sage dann: Kann sein, dass dir das gerade keinen Spaß macht. Es gehört trotzdem zu Führung, und es gibt Menschen, die kriegen das hin.

Olav: Und wenn ich an das denke, was jetzt kommt, wünsche ich mir vor allem eines: die Zuversicht, dass sich im unbekannten Neuen etwas finden und entwickeln lässt, das ein gutes neues Kapitel aufschlägt. Eine Vorstellung davon habe ich noch gar keine. Genau darin liegt wohl die Übung.