Was Kundenzentrierung in Regionalbanken wirklich braucht

Die Beratung lief hervorragend. Der Berater hat sich Zeit genommen, hat zugehört, hat die richtige Finanzierung empfohlen. Die Kundin hat unterschrieben, mit einem guten Gefühl. Drei Wochen später meldet sich die Marktfolge: Es fehlen Unterlagen. Die Kundin wundert sich – hatte sie nicht alles eingereicht? Sie ruft an, kann ihren Berater nicht erreichen, landet beim Servicecenter und bekommt von einer dritten Person eine dritte Version der Geschichte. Alle Seiten machen ihren Job gut. Die Kundin erlebt trotzdem: Die reden nicht miteinander.

Hier wird sichtbar, wo der wirksame Hebel für Kundenzentrierung liegt. Nicht im einzelnen Gespräch, sondern in der Frage, ob die verschiedenen Bereiche einer Bank die Erfahrung des Kunden als Ganzes im Blick haben.

Drei Strukturen, die der Kundenerfahrung im Weg stehen

Jede dieser Strukturen ist für sich genommen sinnvoll. In Kombination sorgen sie aber für einen Bruch in der Kundenerfahrung.

Bereichssilos ohne gemeinsame Kundenperspektive. Banken sind funktional organisiert: Produktmanagement, IT, Vertrieb, Marktfolge, Compliance, Personal. Jeder Bereich hat seine eigene Logik, seine eigenen Ziele, seine eigenen Kennzahlen. Was dabei verloren geht, ist die Kundenperspektive als gemeinsamer Bezugspunkt. Niemand ist systematisch dafür verantwortlich, die interne Wertschöpfungskette als Ganzes zu denken – also wer was für wen tut, damit am Ende der Kunde eine gute Erfahrung macht. Sie existiert implizit, wird aber selten systematisch beschrieben.

Dienstleister-Abhängigkeit, die den Rahmen vorgibt. Viele Regionalbanken beziehen ihre Kernbankensysteme von Verbunddienstleistern. Das reduziert Kosten und sichert regulatorische Konformität, begrenzt aber den Spielraum für eigene Lösungen. Standardlösungen, die für viele Institute gleichzeitig funktionieren müssen, sind nicht auf die spezifischen Bedürfnisse einzelner Kundengruppen oder regionaler Märkte zugeschnitten. Eine Bank kann ihre Kunden gut kennen und trotzdem nicht in der Lage sein, ihr Angebot entsprechend anzupassen.

Regulatorische Anforderungen als Denkrahmen. Die Vorgaben der BaFin und anderer Instanzen prägen Prozesse, Strukturen und Denkweisen in Banken. In vielen Häusern entsteht daraus eine Absicherungslogik, die weit über die regulatorischen Anforderungen hinausgeht. Im Zweifel der längere Prozess. Im Zweifel die zusätzliche Freigabe. Im Zweifel lieber nachfragen als entscheiden. Was regulatorisch sicher ist, hat Vorrang vor dem, was für den Kunden hilfreich wäre.

Was passiert, wenn alle drei Hindernisse zusammenwirken

Es entsteht eine Organisation, die sich strukturell schwer damit tut, kundenzentriert zu agieren. Mitarbeitende haben wenig systematischen Zugang zur tatsächlichen Kundenerfahrung. Selbst wenn sie Kundenbedürfnisse kennen, fehlt der Hebel, etwas zu verändern.

Nicht alle drei Hindernisse sind gleich schwer zu überwinden. Dienstleister-Abhängigkeit und regulatorische Anforderungen sind kurzfristig kaum veränderbar. Differenzierung entsteht dort, wo eine Bank eigene Gestaltungsräume nutzt: in der Art, wie Mitarbeitende auf individuelle Situationen eingehen, in der Frage, ob Kundenrückmeldungen systematisch in Prozesse zurückfließen, und darin, wie die Bereiche als Ganzes zusammenspielen, damit beim Kunden eine stimmige Erfahrung entsteht.

Erst die Wissensbasis, dann die Formate

Bevor bereichsübergreifende Formate funktionieren, braucht es Material, über das sie reden können. Genau da fehlt in vielen Banken erstaunlich grundlegend etwas: Kundenwissen liegt fast ausschließlich beim Vertrieb. Produktmanagement, IT, Compliance und Personal kennen Kundenmeinungen aus zweiter Hand, wenn überhaupt.

Oft hat niemand den Auftrag, Kundenwissen organisationsweit zugänglich zu machen – die Voraussetzung für jede Form von Kundenzentrierung. Eine Produktmanagerin, die einmal im Quartal mit drei Kunden spricht, trifft andere Entscheidungen als eine, die es nie tut. Kundenrückmeldungen, die systematisch zurück in die Bereiche fließen, die keinen direkten Kundenkontakt haben. Kundenreisen, die nicht im Vertriebshandbuch liegen, sondern in der Diskussion zwischen den Bereichen entstehen.

Erst auf dieser Basis entfalten die folgenden Formate ihre Wirkung.

Drei Wege, Kundenwissen in die Organisation zu tragen

Was die folgenden Formate verbindet: Sie bringen Perspektiven zusammen, die normalerweise getrennt arbeiten, und schauen gemeinsam auf die Kundenerfahrung. Es geht nicht um Fehlersuche, sondern um gemeinsames Hinschauen besonders auf die Übergabepunkte, die niemand explizit verantwortet.

Sie unterscheiden sich darin, womit sie ansetzen: an konkreten Kundenerfahrungen, an einem konkreten Problem oder am Wissen, das in der eigenen Organisation an verschiedenen Standorten bereits vorhanden ist.

Format #1: Kundenerfahrungen gemeinsam betrachten. Einmal im Monat treffen sich Vertrieb, Produktmanagement, Marktfolge und IT für 90 Minuten im selben Raum. Das kann auf zwei Weisen geschehen: anhand eines Einzelfalls aus den letzten Wochen oder anhand eines Musters aus den letzten Monaten.

Im Einzelfall geht es um eine konkrete Geschichte: Was hat ein Kunde erlebt, als er eine Baufinanzierung beantragt hat? Wo hat er gewartet? Wo hat er widersprüchliche Informationen bekommen? Geschichten erzeugen Empathie, Zahlen nicht, und Empathie ist die Grundvoraussetzung dafür, dass die Bereiche ihre eigenen Prozesse aus Kundensicht denken.

Im Muster geht es um eine Sammlung: Beschwerden der letzten Monate, Befragungsergebnisse, wiederkehrende Themen aus Beratungsgesprächen. Welche Muster zeigen sich, wenn wir die Rückmeldungen der letzten drei Monate zusammen ansehen? An welchen Übergabepunkten häufen sich Beschwerden? Welche Themen tauchen über verschiedene Kanäle hinweg immer wieder auf?

Beide Perspektiven brauchen einander. Die Einzelgeschichte erzeugt die Empathie, das Muster gibt die Richtung. Ein einzelner Fall kann ein Zufall sein. Ein wiederkehrendes Muster ist ein Strukturhinweis.

Format #2: An einem konkreten Problem zusammenarbeiten. Statt Projekte innerhalb von Bereichen zu bearbeiten, werden für konkrete Kundenfragen temporäre Teams aus verschiedenen Bereichen gebildet. Vertrieb, Produktmanagement und IT bearbeiten gemeinsam Fragen wie: „Wie können wir Erstkund:innen in den ersten 90 Tagen besser begleiten?” Im Unterschied zum regelmäßigen Termin ist das Format zeitlich begrenzt und ergebnisorientiert. Das Ziel ist nicht nur das Projektergebnis, sondern das gegenseitige Verständnis, das dabei entsteht. Menschen, die einmal zusammen an einem Kundenproblem gearbeitet haben, denken danach anders über die Arbeit der jeweils anderen Bereiche.

Format #3: Aus den eigenen Standorten lernen. Besonders relevant für Regionalbanken mit mehreren Filialen oder regionalen Einheiten. Während die anderen beiden Formate Bereichsgrenzen durchbrechen, durchbricht dieses geografische Grenzen. Was funktioniert in einer Region besonders gut? Welche Lösungen hat ein Standort entwickelt, die auf andere übertragbar wären? Wo läuft ein Übergabeprozess reibungslos und woran liegt das? Das Format nutzt Wissen, das in der Organisation bereits vorhanden ist, aber selten zirkuliert.

Welcher Zugang sich am besten eignet, hängt davon ab, woran es aktuell besonders hakt. Sind Übergabebrüche das dominante Thema, ist die gemeinsame Betrachtung der richtige Einstieg. Gibt es konkrete Kundenfragen, die zwischen Bereichen liegen und nirgendwo bearbeitet werden, lohnt das bereichsübergreifende Team. Hat die Bank mehrere Standorte mit unterschiedlichen Erfahrungsschätzen, ist das standortübergreifende Format der richtige Einstieg.

Drei Bedingungen, damit diese Formate den Bankalltag überleben

Neue Formate haben oft ein vorhersehbares Schicksal. Im ersten Monat sind alle dabei. Im zweiten wird es schwieriger, den Termin zu halten. Im dritten ist der Kalender voll: Quartalsberichte haben Deadlines, Regulatorik hat Deadlines, die Kundenerfahrung der nächsten zwölf Monate nicht. Drei Bedingungen entscheiden darüber, ob ein Format wirklich langfristig wirkt.

Ein klares Mandat von oben. Wenn der Vorstand signalisiert, dass Kundenzentrierung Strategiepriorität ist, ändert sich die Bewertung im Kalender. Ohne dieses Signal bleibt jedes Format freiwillig – und Freiwilliges hat in vollen Organisationen einen schweren Stand.

Ein konkretes Ergebnis pro Sitzung. Kein Austausch um des Austauschs willen, sondern: Was hat sich seit dem letzten Mal verändert? Welcher Übergabepunkt funktioniert jetzt besser? Welche Erkenntnis aus den Kundenrückmeldungen hat eine Entscheidung beeinflusst? Sichtbare Wirkung ist der beste Schutz gegen Ermüdung.

Eine Person, die nachhält und Sichtbarkeit herstellt. Nicht als Zusatzaufgabe neben dem Tagesgeschäft, sondern als klarer Auftrag: Ergebnisse dokumentieren, in die Organisation tragen, den nächsten Termin vorbereiten. Ohne diese Rolle fehlt jedem Format die Kontinuität – und was nicht kontinuierlich stattfindet, verschwindet.

---

Weißt Du, wie es sich anfühlt, bei Euch eine Baufinanzierung abzuschließen? Nicht aus Vertriebssicht. Sondern von der ersten Anfrage bis zur letzten Unterschrift.