Regionalbanken und ihr Wettbewerb: Ein Blick von außen

In unseren Gesprächen mit Führungskräften aus Regionalbanken – Genossenschaftsbanken und Sparkassen – hören wir immer wieder denselben Impuls: Inspiration kommt selten von innen. Wer wirklich verstehen will, wie die eigene Branche von außen wirkt, muss den Blick gezielt woandershin richten. Vor allem dann, wenn sich der Wettbewerb gerade neu sortiert.

Dem sind wir nachgegangen. Neben den Stimmen aus den Häusern selbst haben wir bewusst eine Perspektive gesucht, die nicht im Verbundsystem verwurzelt ist. Jemanden, der den deutschen Bankenmarkt kennt, aber aus einem anderen Winkel darauf schaut.

Baha Jamous ist Director People & Corporate Affairs bei Solaris, der Banking-as-a-Service-Plattform, über die digitale Unternehmen wie Trade Republic ihre Finanzprodukte bauen. Er verantwortet dort Kommunikation, Personal und Transformation. Kein klassischer Banker, aber jemand, der täglich an der Schnittstelle zwischen etablierten Finanzstrukturen und dem arbeitet, was gerade neu entsteht. Aufgewachsen ist er mit Sparkassenkonto und regionalem Erstkontakt zur Bankenwelt.

Im Interview mit Dr. Nadja Berseck teilt Baha Jamous seine Perspektive auf die Regionalbanken-Welt. Eine Einladung, einige Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen.

---

Baha, wenn Du auf die deutschen Regionalbanken schaust, was fällt Dir auf?

Erst mal habe ich ein sehr positives Gefühl. Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind regional verankert, nah bei den Kund:innen, tief verwurzelt im regionalen Unternehmertum. Starke Marktposition, riesiges Vertrauen. Das ist die Habenseite.

Aber sie verstehen nicht, was Kund:innen heute erwarten. Und damit meine ich nicht: eine mobile App. Das ist geschenkt, das hat jeder. Kund:innen erwarten heute, dass Onboarding unter einer Minute geht. Sie erwarten auch, dass die App nicht beim klassischen Bankgeschäft endet. Sie muss überall anwendbar sein, wo im Alltag Zahlungsströme entstehen, zum Beispiel beim Energieversorger oder bei der Verwaltung der eigenen Immobilie. Der entscheidende Punkt ist: Eine Bank muss der zentrale Ankerpunkt im Leben ihrer Kund:innen sein. Nicht das Konto, das jemand anderes an sein Ökosystem anbindet.

Wie sieht das in der Realität aus?

Ich bin selbst gerade ein Beispiel dafür: Familienvater, Führungskraft in einem Digitalunternehmen, habe die Idee, ein Unternehmen zu gründen. Mein erster Impuls wäre gewesen: Eigentlich gehst Du zur Sparkasse, setzt Dich hin, redest. Aber dafür habe ich keine Zeit. Mein Leben ist durchgetaktet mit Kindern, Beruf, Privatleben. Wenn ich an einem Sonntagabend Zeit habe, mich damit zu beschäftigen, dann will ich das genau da machen.

Also habe ich bei Google eingegeben: „Unternehmen gründen digital”. Wer war prominent oben? Qonto, Shopify, Haufe Lexware. Keine Regionalbank. Und wenn ich in fünf Jahren mit meinem Unternehmen Geld erwirtschafte, wechsle ich nicht mehr. Wer mich am Anfang abgeholt hat, bleibt mein Hausanbieter. Lohnabrechnung, Steuererklärung, alles läuft dort weiter.

Es geht hier nicht darum, was eine Bank als Produkt anbietet. Es geht darum, ob sie Menschen in ihrer Lebensrealität anspricht.

Wenn Regionalbanken in diesen Lebensmomenten nicht auftauchen, wer besetzt dann diese Räume?

Organisationen mit großer Bestandskundschaft. Die, die längst ein Ökosystem haben und jetzt verstanden haben, dass sie Banking gleich mitanbieten können.

Nimm die Automobilbanken. Menschen haben Autos. Das Auto gehört zu den Objekten mit der stärksten emotionalen Bindung im deutschen Alltag – Menschen vertrauen ihrer Automarke, sie nutzen sie täglich, sie identifizieren sich mit ihr. Rund ums Auto entsteht ohnehin ein ganzes Finanzökosystem: Reparaturen, Service, Tanken, E-Ladestationen. Stell Dir vor, die VW Bank geht an alle Kund:innen von VW und Audi heran und bietet Konten, Karten, vielleicht sogar Depots an. Mindestens so gut wie eine Volksbank. Das ist eine echte Gefahr.

Oder nimm den ADAC. Der hat vor 40 Jahren mit Co-Brand-Kreditkarten angefangen. Heute ist er kein Pannendienst mehr, sondern ein Mobilitätsökosystem. Ein Viertel der Deutschen ist Mitglied. Wenn der ADAC diese Basis mit einem Finanzangebot ausstattet, steht er sofort im Wettbewerb mit den etablierten Banken.

Embedded Finance schien nach 2022 abgehakt. Warum ist die Lage heute anders?

2022 ist nicht die Idee gescheitert, sondern eine konkrete Generation von Geschäftsmodellen. Die ersten Neobanken waren auf Wachstumskapital angewiesen, weil sie noch keine Gewinne machten. Als nach dem Ukraine-Krieg die Investor:innen vorsichtiger wurden, brach ihnen das Fundament weg. Viele Banken haben das aber als Entwarnung gelesen. Es war keine.

Brisanter ist die Lage heute, weil der Druck aus zwei Richtungen kommt. Die eine haben wir gerade besprochen: etablierte Plattformen wie ADAC oder Automobilbanken. Sie haben das schon im Haus, woran die ersten Neobanken gescheitert sind, nämlich Vertrauen, Mitgliederbasis und Alltagspräsenz.

Die zweite Richtung sind die Neobanken selbst, also Trade Republic, N26 und ähnliche. Sie hatten von Anfang an einen Vorsprung bei der Bedienbarkeit, haben bei Sicherheit und Compliance aber lange nicht geliefert. Genau dort holen sie jetzt auf, getrieben von Aufsicht und Sonderprüfung. Wenn sie hier aufschließen, werden sie die Regionalbanken früher oder später überrennen.

Und das ist nur der Druck, den wir heute schon sehen. Die europäische Harmonisierung wird die Situation verschärfen, der Regulator treibt sie voran. Wenn sie kommt, fällt der Schutz, den deutsche Banken durch die faktische IBAN-Diskriminierung und das Fehlen einer echten Bankenunion derzeit noch haben. Dann kommen die Auslandsbanken aufs Spielfeld.

Wie können Regionalbanken denn ihre Stärken ausspielen?

Vertrauen. Das ist eigentlich ihr einziges Differenzierungsmerkmal. Theoretisch sind sie damit gut aufgestellt. Wenn Du Menschen fragst, wem sie am meisten vertrauen, sagen sie auch heute noch: ihrer Volksbank, Sparkasse oder Sparda. Aber Vertrauen allein zieht nicht mehr. Es muss in ein Produkterlebnis übersetzt werden.

Das Versprechen war ja immer: „Wir kennen Dich.” Nur konnten die Banken das nie wirklich einlösen. Drei Kund:innen mag jemand im Detail kennen. Bei 10.000 funktioniert das nicht mehr. Das Versprechen bleibt auf Marketing-Ebene.

Genau hier kommt die Agentic-Finance-Welt ins Spiel, in die wir gerade hineinlaufen. Eine Welt, in der KI-Agenten Routinetransaktionen für Menschen übernehmen. Das ist die eigentliche Chance der Regionalbanken: nicht KI als zusätzliches Produkt, sondern als Skalierung des Werteversprechens, das sie immer hatten.

Stell Dir vor, ich bin eine Bank auf dem Land. Meine Retailkundschaft ist im Schnitt über 60 Jahre alt. Mein Anspruch wäre, einen Finanzagenten zu entwickeln, den ich Oma Erna an die Hand gebe. Der Agent kennt die letzten 50 Jahre ihrer Finanzhistorie und weiß genau, was sie wann ausgibt. Er übernimmt die Routinetransaktionen für sie: Pflegedienst, Miete, Einkäufe, Enkel-Taschengeld. Oma Erna stößt nichts mehr aktiv an. Sie bekommt einmal die Woche eine Übersicht auf ihr Handy: „Soll das so rausgehen?” Sie schaut drauf, sagt ja oder nein. Sobald aber etwas Auffälliges passiert, meldet sich die Bank. Eine ungewöhnliche Überweisung reicht aus, oder ein Login von einem fremden Gerät. Dann ruft die Bank an und klärt gemeinsam, ob da etwas schief läuft. Damit schützt sie genau die Nische, die im Moment systematisch von Fraud betroffen ist.

Die Bank verkauft hier kein Produkt mehr. Sie wird zum Gatekeeper, Sicherheit und Nähe in einem. Endlich skalierbar.

Wie sieht ein realistischer Weg nach vorn für Regionalbanken aus?

Die Dringlichkeit haben sie erkannt. Was sie aber noch nicht ganz verstanden haben, ist, wo sie ansetzen müssen.

Im Moment versuchen viele, alles gleichzeitig zu tun. Cloud-native werden, alles digitalisieren, eigene Plattformen bauen. Die Wahrheit ist: Viele Banken können sich technologisch gar nicht mehr selbst neu aufstellen. Ihre Kernbanksysteme erlauben das nicht. Partnerschaften mit spezialisierten Technologie-Unternehmen sind hier der realistische Weg. Sich aufs Kerngeschäft fokussieren, den Rest gezielt ergänzen.

Und das Kerngeschäft sind nicht die Konten und Karten an sich. Es ist die Rolle, die nur Regionalbanken spielen können: Vertrauensanker in der Region, Begleitung der Kund:innen durch Lebensphasen, Gatekeeper in einer Welt agentenbasierter Transaktionen. Die Aufgabe ist nicht, eine neue Rolle zu erfinden. Sondern die eigene zu schärfen. Wer das schafft, liefert etwas, das keine Plattform und keine Neobank so liefern kann.